октября
Анатолий Печатников рассказал о планах работы после объединения ВТБ и ВТБ 24 под единым брендом
ВТБ в январе 2018 года завершит юридическое объединение с ВТБ 24, с этого момента группа будет работать под единым брендом и в розничном, и корпоративном сегментах. О том, как продвигается объединение, какие задачи и KPI стоят перед менеджментом, о прогнозах роста в рознице на 2018 год и планах выпуска облигаций для населения рассказал в интервью «Интерфаксу» зампред правления, руководитель глобальной бизнес-линии «Розница» ВТБ Анатолий Печатников.
— Начну с темы объединения банков. Можете рассказать, в какой стадии находится подготовка к объединению ВТБ и ВТБ 24?
— Объединение ВТБ и ВТБ 24 сейчас — ключевой проект группы, здесь мы идем точно по плану. 1 января 2018 года произойдет юридическое объединение. И дальше, по сути, весь 2018 год мы посвятим интеграционным процессам, связанным с объединением розничных сетей. У нас объединяются большие коллективы — 24 тыс. сотрудников розничной сети ВТБ 24 и порядка 4 тыс. сотрудников региональной сети розничного бизнеса ВТБ. Совокупно наша объединенная розничная сеть будет представлена более чем 1300 офисами по всей стране.
Мы будем переформатировать офисы ВТБ по стандартам работы ВТБ 24 со всеми сопутствующими изменениями, не только с точки зрения бренда и внутреннего оформления офиса, но и организации бизнес процессов внутри этих отделений. Эта работа коснется 236 розничных офисов и завершится за первый квартал следующего года.
— Несмотря на то, что объединение будет на базе ВТБ, офисы будут работать по технологии ВТБ 24?
— Да, по технологии, по всем принципам, эргономике и внешнему оформлению. Все это будет соответствовать стандартам ВТБ 24, которые будут видоизменены в связи с ребрендингом и утверждением новых стратегических решений. Это наша основная работа, потому что клиенты взаимодействуют не с головной организацией, а с розничными отделениями и персоналом. Сложность состоит в бесперебойном функционировании всех процессов, создании условий для сопровождения клиентов как ВТБ 24, так и ВТБ по уже приобретенным продуктам. Во втором и третьем кварталах мы будем переводить продукты, которые клиенты в свое время приобретали в ВТБ, на технологическую платформу ВТБ 24. Мы планируем к 1 октября полностью закончить интеграцию розничных сеток, включая выведение ненужных IT-систем из розничных отделений. И с этого момента наша объединенная сеть отделений в составе 1300 офисов будет работать единообразно. Почему это важно? Экономика объединения состоит, в том числе, помимо бизнес-выгод, в оптимизации функций поддержки и контроля. Мы, безусловно, сохраняем и даже наращиваем потенциал продающего розничного фронта. А вот все, что связано с поддержкой IT-систем, с поддержкой операционной, бухгалтерской и кассовой работы, с количеством узлов пересчета наличных, безусловно, оптимизируется. И как раз единообразная работа всей розничной сети дает основу для сокращения расходов.
— Я так понимаю, что произойдет еще и оптимизация численности…
— Мы сейчас находимся в фазе планирования 2018 года, и у нас очень амбициозные задачи без скидок на дополнительные объединительные задачи. Численность продающей сети будет определяться нашим бизнес-планом, и она будет расти, я вас уверяю.
— Уже объединенного банка?
— Да, конечно. Потому что у нас агрессивные планы по ипотеке и очень агрессивные планы по привлечению средств физических лиц. Здесь нам придется потратиться, но мы знаем, для чего и почему. Экономическая ситуация позволяет нам ставить амбициозные планы, и под это нужна будет численность. Сокращения планируются как раз в функциях поддержки и контроля, так как мы унифицируем всю поддерживающую инфраструктуру, сейчас у нас их две.
По головной организации мы всю реформу проведем в этом году. Понятно, что у нас сейчас функционирует два штаба управления розницей — и в ВТБ 24, и в ВТБ. И здесь как раз мы видим возможности для существенно большей экономии. Основной фактор экономии — это сокращение штаба, потому что нам не нужно дублировать управленческий функционал двух банков в уже объединенном. Сокращение руководящего персонала составит более 35%.
— Какой будет структура розничного блока в объединенном банке?
— Мы уже сформировали структуру объединенной розницы, которая полноценно начнет работать с 1 января 2018 года. Эту структуру формируют 12 самостоятельных структурных подразделений. Мы осознанно идем на такое количество департаментов. Потому что наряду с тем, что стоит задача экономии фонда оплаты труда и сокращения издержек, нам на данном этапе важнее непрерывность процессов, чтобы не произошло сбоя, чтобы ни в коем случае наши клиенты не почувствовали никаких неудобств.
Это не последняя фаза реорганизации. Летом, через полгода после объединения, я планирую еще один этап. У нас есть ресурс для более экономичного распределения функций управления уже объединенной розницы. Есть возможность для дополнительной оптимизации. В частности, мы будем делать единый центр розничной методологии и единый центр продуктовой экспертизы.
— Будете в перспективе объединять розничные и корпоративные сети?
— Корпоративная сеть небольшая — 141 офис. Но это не значит, что масштаб бизнеса, который ведет корпоративная сеть, не значим. Сохраняя две региональные сети, мы как объединенный банк несем дополнительные расходы. Задача объединения региональных сетей будет решена позднее.
— В каком году?
— Все ключевые решения мы должны принять в середине следующего года, чтобы после интеграции розничных сетей вплотную в 2019 году заняться интеграцией всей региональной сети в единые подразделения. Мы стремимся к сокращению расходов, потому что это дает дополнительные конкурентные преимущества в нашей тарифной и ценовой политике.
— Как-то изменится присутствие ВТБ в регионах?
— По рознице мы провели анализ. В течение этого и в начале следующего года мы откажемся от 40 избыточных отделений в силу их очевидного дублирования. При объединении двух региональных сетей потребуется еще один этап оптимизации, потому что при интеграции образуются избыточные офисные площади. От них надо будет избавляться, либо наполнять их бизнесом, но это будет отдельная задача. Самое главное — ни из одного региона мы не выходим.
— Будете ли вы в этом году синхронизировать линейки продуктов?
— Линейки мы уже синхронизировали. Наша задача — новый банк, новый бренд и единый продуктовый ряд. Мы этой цели достигаем. У нас с 9 января, даты открытия офисов объединенного банка, для всех новых клиентов будет представлена единая продуктовая линейка с полностью унифицированными тарифами. Клиенты смогут воспользоваться уже новым обновленным продуктовым рядом или продолжать использовать свои продукты, которые они приобретали до объединения в ВТБ или ВТБ 24.
— Как будете разделять полномочия с Владимиром Верхошинским?
— Я назначен руководителем глобальной розницы группы, Владимир — мой заместитель. Он будет курировать подразделения розничной региональной сети и наш колл-центр, а также департамент цифрового бизнеса. Все, что связано с продажами, я решил передать ему.
— Можете поподробнее рассказать про 12 подразделений?
— Как я уже отметил, первое — это управление продажами, которое формирует департамент регионального бизнеса. У нас будет департамент клиентского обслуживания — это колл-центр, департамент цифровых каналов — это все продажи через интернет, мобильные приложения и через банкоматы. Отдельно мы выделяем ипотеку как стратегическое направление, отдельно — автобизнес. В качестве самостоятельного структурного подразделения будет работать департамент состоятельных клиентов, мы в нем объединим управление работой с ВИП-клиентами и клиентами сегмента «Привилегия», а также продажи инвестиционных продуктов.
Кроме того, будет сформирован департамент розничных продуктов, на базе этого подразделения мы впоследствии хотим сконцентрировать продуктовую экспертизу по всей линейке. У нас также будут работать департамент CRM и розничного продвижения и департамент розничного взыскания. Для нас «бесшовность» объединения, качество обслуживания и отсутствие IT-сбоев в объединенной рознице — это основной KPI на первый квартал следующего года.
— Какие еще KPI будете ставить перед менеджерами уже в объединенном банке?
— Сейчас мы все большее внимание уделяем лояльности и удовлетворенности наших клиентов. У нас создана специальная служба клиентского опыта, которая фактически на ежедневной основе контролирует настроение нашей клиентской базы, обращает внимание топ-менеджеров на недочеты наших процессов или в системе организации работы. Мы даже сформулировали ключевые показатели для управленческого персонала, они базируются на лояльности и удовлетворенности наших клиентов. Это новые ориентиры, которые ранее не присутствовали в работе ни ВТБ 24, ни объединенной розницы. Но сейчас мы определяем их для себя как один из ключевых стратегических KPI наравне с показателями чистой прибыли, доли рынка. Потому что, честно говоря, мы уже переходим в новую фазу конкурентной борьбы, когда у нас задача не столько привлечения новых клиентов (хотя она тоже присутствует), сколько удержания существующих и создания для них абсолютно лояльных и комфортных условий сотрудничества с банком.
— У вас уже есть предварительные прогнозы на 2018 год по развитию объединенного банка?
— Мы реалисты и понимаем, что такие глобальные организационные изменения, к сожалению, не могут пройти бесследно. Допускаю, что в первом полугодии они скажутся на этих показателях, но уже на второе полугодие у нас достаточно амбициозные планы по привлечению новых клиентов, росту их удовлетворенности, продуктовым продажам, качеству сервиса.
Рынок кредитования физлиц, по нашим оценкам, в 2017 году вырастет на 8%, в 2018 году — на 12%. Если говорить про розничный бизнес объединенного ВТБ и в целом группы, то по этому году мы дадим прирост на 16%, а на следующий год ставим для себя задачу расти быстрее рынка почти в два раза, то есть дать около 20% прироста.
По этому году мы ждем прироста рынка вкладов на 7%, в 2018 году — на 9%. Если говорить про группу ВТБ, с начала этого года мы нарастили наш портфель привлеченных средств населения на 300 млрд рублей, что существенно выше всех конкурентов. Уверен, что до конца года наш портфель привлечения (вместе с Почта банком) существенно превысит 3 трлн рублей. В следующем году хотим увеличить средства физлиц на 26%, это в три раза больше динамики рынка. Привлеченные средства розничных клиентов будут для нас в следующем году приоритетом наряду с цифровизацией и повышением доли продаж во всех электронных каналах.
— За счет чего планируете увеличивать розничное фондирование?
— Прирастать в привлеченных средствах мы планируем, прежде всего, за счет рывка в зарплатных проектах. Что нам дает объединение двух банков? Помимо экономии расходов, это еще и взаимодействие с крупным бизнесом, средним бизнесом в части продвижения наших розничных продуктов и зарплатных проектов. Кроме того, мы хотим повысить долю «кошелька» наших существующих клиентов.
— Какой тренд на 2018 год вы видите в сегменте ипотеки?
— Ипотека сейчас — самый динамично развивающийся сегмент в кредитовании физлиц. В этом году мы перешагнули миллион выданных ипотечных кредитов за всю историю работы группы ВТБ, миллион семей за этот период улучшили свои жилищные условия с помощью наших программ. Это 3,5 млн граждан нашей страны.
В этом году мы прогнозируем рост рынка ипотеки на 12%, в следующем году — на 14%. Я думаю, что в декабре ставка по новым продажам упадет ниже 10%. У нас сейчас уже есть программа с однозначными ставками. Конечно, фактор удешевления для ипотеки очень важен, особенно в длинных кредитах.
В следующем году нам удастся увеличить объем ипотечного портфеля на 23%. И для нас это по-прежнему будет оставаться одним из ключевых бизнесов. Несмотря на свою не очень большую маржинальность, это якорный продукт, который обязательно должен быть в линейке универсального банка. У нас достаточно большая доля новых клиентов приходит именно от ипотеки. Около 70% продаж — это новые клиенты в ипотечном сегменте и автокредитовании. Это два розничных продукта, которые нам позволяют привлекать новых клиентов.
— Куда фокус внимания потребителя сместится в ипотеке?
— Здесь наряду с традиционными продуктами приобретения готового и строящегося жилья сейчас востребованы предложения по рефинансированию. Это тренд текущего года и, очевидно, следующего, который позволяет бороться за нового клиента. Ставки объективно падают, по моей оценке, разница уже составляет 2-2,5 процентного пункта, это серьезный стимул для рефинансирования кредита.
Что еще с точки зрения трендов? Готовое жилье сейчас немного прирастает в доле продаж, но это тоже имеет логичное объяснение. Все-таки в 2015-2016 годах было объективно мало заложено новых строительных проектов. Но я думаю, что это временное явление: в 2018 году мы увидим больше метража, введенного в эксплуатацию.
Кроме того, мы готовим программу «Переезд», это комплексная финансовая поддержка граждан, которые хотят приобрести новое жилье, продав старое. Мы будем финансировать практически 100% покупки нового жилья в расчете на то, что первоначальный взнос сформируется от продажи существующего. Сейчас люди пытаются совместить две сделки в очень короткий промежуток времени. Это тяжело организационно и, как правило, нужно делать какой-то небольшой косметический ремонт. Все это очень неудобно. Мы хотим помочь людям реализовывать этот жизненный план более комфортно и поддерживать их финансово. Такой продукт мы запустим в конце этого года. Естественно, он «переедет» и в объединенный продуктовый ряд.
— Действующим клиентам ипотеку рефинансируете или больше делаете упор на переманивание клиентов из других банков?
— Основная цель — все-таки привлечь новых клиентов, но при этом не забывать о существующих. Как я сказал, лояльность и удовлетворенность для нас тоже очень важны. Мы рефинансируем в индивидуальном порядке. Никакого запрета на такого рода решения по существующим клиентам нет.
— Как обстоит ситуация с автокредитованием? В 2017 году этот сегмент наконец-то начал расти.
— Автокредиты показали самый бурный рост, в этом году продажи вырастут на 26%. Портфель автокредитов в целом по рынку вырастет на 5,7%. Если по нашему банку, то в этом году мы продадим автокредитов где-то на 70 млрд рублей (прирост портфеля — на 20%), а в следующем году даже 90 млрд рублей, это на 30% больше. Активно способствуют такому росту программы господдержки наших отечественных автопроизводителей.
— Как вы относитесь к идее ЦБ ввести показатель DTI при выдаче кредитов?
— Безусловно, принимая решение о доступности того или иного кредитного продукта для потребителя, мы исходим из его платежеспособности. И здесь нам важны эти показатели — платеж к доходу, общая долговая нагрузка — все это мы оцениваем своими процедурами и методиками анализа платежеспособности потенциального клиента. Но этот показатель сложно контролировать на уровне кредитной организации и каждого конкретного заемщика, потому что пока нет объективных данных, доступных банкам и регулятору, о реальных доходах конкретного гражданина. Все-таки сохраняются и «серые» схемы выплаты заработной платы. В этом вопросе каждый банк для себя с той или иной степенью достоверности делает такие оценки по каждой заявке, но это наше внутреннее решение.
— Как вы сейчас оцениваете качество новых выдаваемых кредитов, выданных за последние два года?
— Стабильное, с учетом снижения инфляции и небольшого, но роста доходов граждан, уровень риска по кредитному портфелю физлиц снижается месяц от месяца. Люди демонстрируют лучшую платежную дисциплину. Но тут надо сказать, что свою роль сыграли два фактора. Во-первых, банки начинают после кризиса более тщательно отбирать клиентов для нового кредитования. Фактически мы кредитуем более консервативно. Такой подход формирует здоровый кредитный портфель, который подвержен меньшим рискам, плюс старые долги списываются и продаются. Во-вторых, платежная дисциплина растет, поэтому, если брать в моменте совокупные показатели риска в сегменте розничного кредитования, они улучшаются не только по каждому банку, но и по системе в целом. Ситуация очень благоприятная, мы существенно идем лучше бизнес-плана, и здесь пока никаких угроз не видим.
— Вы поменяли методы работы с просрочкой после принятия закона о коллекторской деятельности?
— Конечно, поменяли. Все, что закон предписывает, мы выполняем. Процессы взыскания перестроили, у нас даже технологически невозможно клиенту SMS отправить или позвонить во внеурочное время. Честно говоря, я не знаю, как население оценивает последствия введения этого закона. Мы больших изменений с точки зрения поведения должников — ухудшения или, наоборот, улучшения собираемости — не заметили.
— Взаимоотношения с самими коллекторскими агентствами или ценообразование поменялись?
— Были ожидания, когда этот закон вводился в действие, что цены на портфели безнадежных долгов упадут. Но по факту этого не произошло. Коллекторы прошли необходимую регистрацию, модернизировали свои системы автоматизации процесса взыскания, чтобы не допускать нарушений законодательства. Все подстроились под эти нормы, и ценообразование на рынке фактически не изменилось. И до введения в действие закона и сегодня мы получаем предложения примерно по той же цене.
— Какой объем проблемных ссуд ВТБ 24 продал в 2017 году?
— Мы уже продали 37 млрд рублей задолженности. Сделки прошли во втором и третьем кварталах.
— Банк рассматривал возможность выпуска ипотечных облигаций для населения. Сохраняете ли эти планы? В каком объеме могут быть выпущены бонды и когда?
— Конечно, эти планы у нас сохраняются. Мы работаем в двух направлениях. Первое: совместно с АИЖК делаем выпуск ипотечных облигаций в рамках «Фабрики ИЦБ», но они больше будут ориентированы на корпоративных инвесторов. Мы эту сделку готовим, первый выпуск составит 50 млрд рублей, бумаги будут в продаже уже в ноябре, в октябре мы саму сделку зарегистрируем и оформим. У нас цель — эти бумаги продать в рынок в отличие от других организаций. Мы не хотим держать их на балансе, мы хотим запустить реально работающий инструмент в рынок, и эту работу будем продолжать. На следующий год у нас планы более амбициозные: хотим сделать выпуски на 150 млрд рублей.
— Разделить этот объем на три выпуска?
— Может, сделаем два по 75 млрд рублей, все будет зависеть от результатов размещения первого выпуска. Ситуация реально благоприятная, ставки снижаются, этот цикл мы будем наблюдать еще минимум два года, поэтому рассчитываем, что спрос на такие долгосрочные высокодоходные бумаги будет именно в корпоративном секторе. У нас «ВТБ Капитал» активно будет продавать эти бумаги, и мы хотим здесь стать маркетмейкерами. Вместо того, чтобы держать на собственном балансе триллион ипотеки, мы планируем уходить в комиссионную схему, то есть выдавать кредиты, секьюритизировать их и продавать ценные бумаги, привлекая ресурсы на новые выдачи.
Ипотечный портфель несет процентные риски. Мы же все имеем опыт декабря 2014 года и начала 2015 года, когда ипотека фактически не приносила процентного дохода, потому что портфели у всех были под 12-12,5% годовых, а ставки на рынке — под 17%.
Второе — облигации для населения. Это реальная альтернатива вкладам. Мы активно участвуем в проекте Минфина по продаже «народных» облигаций, видим спрос населения и интерес к этому инструменту, и, безусловно, будем готовить собственный выпуск. Потому что именно в этом инструменте мы можем обеспечить клиентам большую доходность. Покупая высокорейтингованную и, по сути, обеспеченную госбанком облигацию, клиент ничем не рискует. Это все равно, что держать депозит в ВТБ, но при этом иметь возможность получить бОльшую доходность.
— То есть я правильно понимаю, что этот инструмент вы можете выпустить уже после объединения?
— Мы и сейчас можем выпустить, будем обсуждать «окно» возможностей, облигации для физлиц — это реальный бизнес-проект.
— А какой минимальный объем выпуска может быть?
— Пилотный выпуск планируем в размере 20 млрд рублей.
